——《互联网时代的方法论•高宽深思维模式》导读之四十六

由陆天然、叶舟、胡均亮合著、国务院研究室中国言实出版社出版发行的《互联网时代方法论丛书》第二卷《互联网时代的方法论•高宽深思维模式》一书指出，通过打破市场原有的竞争地位排序，使“后进”品牌迅速成为行业领导品牌，是提升产品高度的又一捷径。

争位是一种颠覆竞争对手的品牌营销新法则。其旨在通过颠覆性的营销手段，打破市场上原有的竞争地位排序，突破“后进”品牌面临的竞争困境，为品牌创造大市场，并迅速成为市场的领导者。

争位是后进品牌的营销新战略。假设你是某个行业的后起之秀，市场领导地位已为其他公司所占，那么，你就只能考虑“争位”了。

众所周知，定位理论自1972年在美国推出后就风靡全球。

在中国，定位更成为企业家及策划人的“尚方宝剑”。赋予“神圣”色彩的定位让消费者知道品牌的位置所在，清晰品牌的与众不同，让品牌在预期客户的头脑里独树一帜。为品牌找到了“安身之处”，所有这一切使定位为中国经济快速成长做出了不可磨灭的贡献。

然而，市场形势千变万化，竞争态势今非昔比，定位可以让品牌找到一个位置，却很难实现品牌的跳跃性增长；定位让品牌在细分市场中找到“席身之地”，但市场的过度细分又束缚了品牌的市场规模和发展速度。定位理论的不足与“水土不服”在中国市场实践中日益凸现，长期困扰中国企业的难题依然没有解决：

为什么我的品牌总是落在别人的后面？

为什么我的品牌总被湮没在品牌的汪洋大海中不能脱颖而出？

为什么我的品牌不能超越竞争对手，成为第一品牌？

李光斗，这位在品牌营销前线搏击十多年的著名策划人，也和中国企业家一道潜心思考着这些难题。李光斗先后担任小霸王电子、伊利集团、蒙牛乳业、广日电梯、民生药业、古越龙山、聚众传媒等全国数十家著名企业的常年品牌战略和营销广告顾问，他最擅长的就是为中国企业的品牌“安装”强劲的“加速器”，让品牌快速成长。

这位“从实践中来，到实践中去”的策划高手，在做品牌营销策划的同时，也在积极地做着从实践到理论的上升运动，多年的品牌营销实践经历，也使李光斗更清晰地看到中国企业存在的种种难题。

插位，在此处可以理解为争位。争，就是要挑战领导地位的品牌。

在“品牌超生”的时代，在品牌消亡比品牌成功还要快的市场中，循规蹈矩意味着永落人后，安于现状的结果是“不进则退”。插位战略的问世，让脱颖而出代替石沉大海；让璀璨光环代替星光黯淡……

争位是指通过打破市场原有的竞争秩序，使后进品牌迅速成为行业领导者的品牌营销新战略。

争位是一种针对强势竞争对手的品牌营销新战略，旨在通过颠覆性的品牌营销，打破市场上原有的竞争秩序，突破后来者面临的营销困境，使后进品牌拓展大市场、快速超越竞争对手，进而成为市场的领导者。

争位，生于中国，长于中国，它深刻洞悉了中国特殊的市场形势。在信息爆炸、媒体多元化的今天，每一个品牌都面临着生存的挑战与发展的压力。强势品牌“觊觎者成千上万，市场越做越小”；中档品牌“前有狼，后有虎，处境也很艰难”，新进品牌“遥望品牌之汪洋大海难觅自己容身之地”……

每个品牌都渴望成为“第一品牌”，成为市场的领导者。因为消费者在头脑中都会有一个固有的标尺：谁是第一、谁是最好、谁让我信服、谁令我骄傲……这个标尺左右消费者的行为，决定各个品牌的市场份额，品牌在消费者心智资源中已经对号入座了。只有市场中的前三甲才有发言权，只有处于前列的品牌才能引起消费者的注意。哪些落后者以及新进者，消费者根本不记得你在哪？？

西方谚语中说“Follow，following（亦步亦趋，难以出头）”，跟在别人后面“亦步亦趋”，如何能够“出人头地”。因为亦步亦趋，难以出头。只有争位，才有机会。这句话是作者多年策划实践的心血结晶，是对无数企业成败得失经验教训的智慧总结。

这时候争位就成为我们突出重围、后来居上的唯一出路和不二法门。

如何“插”呢？

硬碰硬不一定是上策，最好的办法是避实击虚，如迈克尔·波特所言：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”

争位是对定位的一种超越，争位讲求不仅要给自己定位、还要给竞争对手定位； 定位只能让消费者知道你的位置所在，而争位不仅要让消费者知道你的位置所在，更要让你的品牌名列前茅。

因此，只有运用争位，才能实现品牌快速成长。

争位的步骤：

第一步、找到一个市场缝隙；

第二步、扩大这个市场缝隙；

第三步、独占这个市场缝隙；

第四步、寻找新的市场缝隙。

为什么蒙牛能在短短六七年的时间内，将一个全新的品牌做到一百六七十个亿？

它就是利用争位的机会。用一杯牛奶带给顾客品质上的信赖感。在上海曾做过一个调查，“你知道是哪一家牛奶公司成为北京奥运会赞助商吗？”很多人回答是蒙牛，其实正确答案是伊利。

为什么蒙牛的超女赞助费只有1400万，而当年“酸酸乳”的销量却达到了17个亿？从选择“超女”作形象代言人，到“酸酸甜甜就是我”的量身打造；从34个城市迷你路演到建立“蒙牛酸酸乳”网上活动特区，一次活动仅海报就印了1亿张，20亿包“蒙牛酸酸乳”包装上都印着“超级女声”的介绍。蒙牛用1400万达到了3000万的宣传效果。2005年6月“蒙牛酸酸乳”在北京、广州、上海、成都4城市的销量超过100万公升，是上年同期的5倍。营业额由34.73亿元上升至47.54亿元。

除了销量飙升外，蒙牛在品牌美誉度方面也尝到甜头。央视索福瑞对乳酸饮料主要品牌的调查报告表明，2005年5月“蒙牛酸酸乳”的品牌第一提及率跃升为18.3%，反超竞争对手伊利优酸乳3.8个百分点，把奶产品与超女这样的平民秀结合在一起是很冒险的，但是这一冒险结合，却爆发出了巨大的能量。

当年神舟五号升空的新闻，伴随着大量蒙牛的广告。早上7点，“神五”刚刚落地，24小时之内蒙牛航天员的广告就出现在了40家城市的路牌广告上，1万家超市中摆上了印着航天员形象的蒙牛牛奶。从户外到广播再到报纸，所有的头版头条都是“中国太空人回来了！”下面是“热烈祝贺蒙牛牛奶成为中国航天员专用牛奶”。为了这样一个广告，策划公司提前半年把所有报纸的版面都买下来。但是，当把策划费付了以后，有人发现了一个问题，不管航天员哪天回来，都可以写“热烈祝贺蒙牛牛奶成为中国航天员专用牛奶。”但是如果航天员没有回来怎么办？如同诸葛火烧赤壁的锦囊妙计一样，合同的附件里一个小信封解决了问题。里面写着替换的广告词：“蒙牛乳业将和全国人民一样，永远支持国家的航天事业。”

有人看到赞助神州五号的成功，于是想要效仿赞助神州六号，结果是：根本没有几个人知道是哪家组织赞助了神州六号，甚至连神州六号上的宇航员名字都未必人人说得出来。但是如果哪一天中国有了女宇航员，组织的机会又来了。没有第一的时候要做第一，有第一的时候要做“另类”的第一。

争位是一种针对强势竞争对手的品牌营销新战略，旨在通过颠覆性的品牌营销，打破市场上原有的竞争秩序，突破后来者面临的竞争困境，使后进品牌拓展大市场、快速超越竞争对手，进而成为市场的领导者。“争位”对中国组织家具有深远的启迪和借鉴意义。所谓争位战略，就是发现市场缝隙，扩大市场缝隙，并且占领市场缝隙，从而化资源优势为品牌优势，组织应该一步一步地做。运用争位，实现品牌快速成长。

争位作为一种营销策略，有几种常用的基本方式，包括：捆绑争位、跳跃争位、斜行争位、垂直争位、联合争位、异地争位、颠覆争位、比附争位等。其中，以捆绑争位最为常见。

其实，许多著名品牌的成长过程中，都有争位战略这双无形的手在起着关键性作用，提示营销策划者注意分析和借鉴：异地争位告诉我们在美国“屈居人下”的肯德基如何在中国将老对手麦当劳远远地“甩在后面”，斜行争位揭示了阿迪达斯如何在耐克的眼皮底下“步步为赢，走遍全球”；联合争位透析了 QQ如何在互联网低迷的市场背景下“秀”出一条“康庄大道”。

下面再介绍李光斗争位理论的三种策略：

当企业因品牌小、面对众多强势品牌凌驾在自己之上时，都希望自己的品牌能够超越，取而代之成为行业的领跑者；当企业因品牌小而不得不与成千上万的小品牌一起被淹没在漫无边际的品牌海洋时，都希望自己的品牌能够脱颖而出，成为业内翘楚。这是每一个后进品牌的期望，更是每一个企业的企盼！争位营销的三种策略，则可以从不同侧面助企业切入市场，开辟新天地，力求在最短的时间内占据最大的市场份额。

争位策略之一——自开一路

一个蛋糕，两个人怎么吃？分着吃；十个人呢？抢着吃；一个人呢？爱怎么吃怎么吃！ 已经存在的市场坚固稳定，想在短时间内获得瞩目实则不易，那么为什么不换种方式，另开一路，开辟一个新的市场，以此分得最大的蛋糕。其中，以新概念、新产品或新利益等第一个进入消费者心智的品牌，将拥有巨大的优势，因为心智不喜欢改变。在顾客的心智中，这些企业作为品类先驱或产品先驱的事实，让他们与跟随者建立了差异，这些领先企业获得了特殊地位，因为他们第一个登上了山顶。

“自开一路”策略的具体方法包括：斜行争位、垂直争位和联合争位。

斜行争位是指通过开辟一个“新市场”，进而直接成为行业领导者。这个“新市场”是自己定义的，它可以以消费者需求划分，也可以以某种概念为依据，还可以用渠道模式区别。开辟“新市场”的目的只有一个，就是让消费者认为你在某个领域是第一，因为只有第一才能赢得最大的市场份额。“金嗓子喉宝”是糖果还是保健品？“七喜”是可乐还是非可乐？“可采”是药品还是化妆品？“脑白金”是保健品还是礼品？以上产品都是在一个成熟的市场，卖一个消费者都熟悉的产品，只不过他们在进入市场时，虚拟了一个与成熟市场相同的新市场，进而迅速成为行业的巨头。

垂直争位是指企业面临强大的竞争态势，通过对行业已有产品的再创造，进而超脱出原有的市场排序，自成一路，领导市场。产品的再创造并非一般意义上的在包装等方面的创新，而是通过添加、删减一些特殊功能或事物，改变原有产品的某些属性，使其成为一种新的事物，从而理所当然成为第一。如喜之郎“可以吸的果冻”的诞生，因开发了另一个同类品牌，使之在短时间内成为行业一线品牌，在市场上创造了一家独占两元的奇迹，而且此品牌延伸运动多年来不断展开。

联合争位是指通过把市场上已有的两、三种事物的属性进行重组、结合，进而开发一种新的行业，形成一个新的领域。例如网吧的诞生集餐饮和上网所成，自助餐的风靡融家庭模式和参观模式所长……种种这些都使企业成就了一番新的事业。

争位策略之二——打破重排

在成熟、稳定的市场，面对实力雄厚、经验老道的市场霸主，想横冲直撞用钱的作用杀出一条血路并不是什么明智之举，胜算的把握不容乐观，聪明的后进者绝不会贸然行事，在没有机会的情况下，要学会自己创造机会。正所谓乱世出英雄，先把市场打混，此时不论是市场还是竞争对手都会手足无措，然后借市场重新洗牌之机，占领至高点，成为行业翘楚。

“打破重排”策略具体有颠覆争位、破坏争位等，借此可以使企业从被动变为主动，从规则的执行者变成规则的制定者，并抢占市场份额，成为行业的领导者。

颠覆争位是指企业通过发表新言论、新原则、新标准等手法，颠覆市场竞争对手本有的规则，引起消费者的广泛注意，进而成为新一代的行业翘楚。如，北汽福田倡导的农用车不姓“农”的经营理念、三星借新技术让品牌称霸等。

破坏争位是指企业在进入市场时担当行业“破坏者”、消费者“代言人”的双重角色，站在消费者的角度，替社会整治行业存在的种种不规范。此法一出道，便会赢得消费者的信赖和好感，但同时也会引发行业同仁的一致反击。此法使用得当，便可不费吹灰之力攀上枝头；但稍有闪失，便等于自掘坟墓。如，奥克斯空调从“破坏”到领导等。

争位策略之三——借力发力

巧用竞争对手之优势，借力发力，力道更强。

“借力发力”具体方法有两种：捆绑争位和比附争位。

捆绑争位是指刚出道的小品牌通过捆绑在行业领导者们身边，直接以高姿态展现自己的个性，进而直接晋级市场第一军团的营销秘笈。

你看见一个人：开宾利车（Bentley），戴劳力士手表，喝人头马，穿乔治·阿玛尼（Giorgio Armani），配戴卡地亚，享受花旗银行的服务，出入香格里拉、金玉……你会认为他是工薪阶层、高级白领、公司老总？你会想：他最次也会是个千万富翁！让自己的品牌与强者为伍，无疑于拥有一张稳操胜券的王牌。

比附争位是以竞争品牌为一参照物，其目的就在于通过品牌比附迅速提升自身的品牌价值与知名度。上世纪60年代美国DDB广告公司为艾维斯租赁汽车创作的“老二宣言”，便是运用比附策略取得的成功经典案例。艾维斯第二形象的推出，极大地吸引了广大消费者，艾维斯广告宣传中诚恳、自谦的精神，赢得了消费者的信任和赞扬。同时，公司内部全体员工的思想和行动得到了空前的统一，每一个人的工作更加努力。于是，自称“第二”，结果他真的成了行业中的第二品牌，而且呈现出直逼第一的局面。

艾维斯的比附策略巧妙地与市场领导建立了联系，艾维斯的市场份额大幅上升了28个百分点。大大拉开了与行业中排行老三的国民租车公司的差距。

总之，只有争位，才会有机会出人头地。

中国所有的企业都有成为第一的野心，都有初生牛犊不怕虎的精神，但品牌这个词进入我们的世界也不过十余年，如何让自己的品牌出身高贵、系出名门，从诞生之日起就直接晋升到产业品牌的第一军团，与行业第一品牌齐名，甚至成为第一品牌？

如果你总是按照传统的方法，那你就永远只会跟在别人的后面，而且你对第一品牌的所有攻击和模仿只会巩固他在消费者心中第一的领导地位。

只有争位才有机会，才有机会一出道就名列前三甲，才有机会不费吹灰之力就成为消费者的最爱，才有机会在最短的时间内超越第一成为霸主……竞争无法则，尤其是在中国这个竞争激烈的市场，谁懂得争位，谁就有可能在一夜之间吃到最大的蛋糕，赢得最大的市场份额，博取消费者最大的欢心，麻雀变凤凰的品牌梦想让争位帮你实现！

对手战案例：

中国的速冻食品产业发源于河南郑州——郑州的速冻食品起源于三全凌汤圆——而三全凌汤圆的发明者和生产者就是陈泽民。如今，60多岁的他已经成为世界公认的中国速冻食品产业的创始人，企业年销售额近20亿。

目前，国内的速冻食品行业形成了3+1的市场格局，三全食品、湾仔码头、思念食品占据了主要市场份额，而原来的市场领跑者、来自台湾的龙凤食品仅仅几年时间内便滑落到第四。

三全与思念，先后成为速冻行业的两大霸主。创新与模仿，抢跑与牵制，合作与借鉴，一条街上的两个品牌，在竞争中巩固了共同的地位与利益。

在速冻食品行业，三全食品是一个开创者，勤于摸索且产业聚焦。思念食品是一个后来者，长于模仿却又灵活多变。它们同是行业龙头，既是竞争者，也是合作者。

三全与思念的竞争，是渠道、产品、品牌、资本等各方面回环往复的交锋。在明争暗斗的博弈中，在超越与反超越的竞逐中，两个企业互为参照，从弱到强，铸就了共同的领先地位。这场速冻食品行业的竞争，是一个没有败者的角逐。

市场总是会给人安排两种角色，领导者和跟随者。思念在这个时间采取的就是跟随者的策略。思念的账算得很清楚：老大不好当，费尽心机不断地创新，还随时可能失败，只要摆好做老二、老三的架势，实行跟随策略。这样不但不会吃亏，甚至还能时不时超越老大。

这一期间的三全与思念，在产品结构上几乎相似，在各个档次上都有相互抗衡产品。此时，获取更多利润只有两条路，要么扩张产品线用规模取胜，要么优化产品线、提高单品零售价格，提升利润空间。

（作者：陆天然/《互联网时代方法论丛书》主编、中国互联网方法论课题研究中心主任）