<br /><br />　　在接受FT采访时，约翰将自己的战略成功归结为致力于恢复核心业务的增长。
　　聚焦核心：最大胆的举动是在2005年，不管市场如何议论纷纷，易趣收购了当时很受欢迎的网络通信服务提供商Skype，之后不久又将它出售。这让易趣最终能专注于自己的核心业务。
　　保持危机感：约翰发现随着企业的增长，企业内部出现了自满现象。这种现象对于任何一个在市场上领先的品牌而言都意味着灾难，它会让企业置身于竞争威胁之中而不自知。正像约翰所说：“企业滋生自满情绪，这会让企业无视其他企业更能满足客户需求带来的威胁。”
　　新的渠道：约翰将易趣带进新兴的手机购物市场。易趣通过苹果手机和手机应用软件Android，每年创收5亿美元。而且易趣也推出了苹果运用软件(iPad App.)，按照约翰的说法，这款软件体现了“最佳的易趣购物体验”。易趣的贝宝(Paypal)市场运作也很成功。总体来说，易趣预计2010年在移动设备上的收入能达到15亿美元，这意味着它的核心业务在快速增长。
　　鼓舞军心：约翰将工作重点放在新技术研发上，部分原因是员工说易趣失去了自己的优势。2008年12月，约翰第一次将易趣的100名精英召集到一起开会，与会的还有8个客户服务人员，交流用户反馈的意见、投诉等。令人印象深刻的是，约翰让这100名管理者每年在一个客户支持中心工作一周。这个项目和英国乐购(Tesco)的TWIST项目相似—乐购的高级管理者每年要在商店工作一周。
　　贴近客户：约翰每季度都会找一些易趣的客户进行面对面的交流，而且把交流过程拍摄下来，剪辑之后邮寄给相关的产品经理。约翰说：“我们有8000万客户，客户有各种各样的需求，譬如可能有人试图通过易趣销售古董手表，而易趣的一些做法却让他的工作开展困难。我们要注意这一点。”对比约翰，有多少CEO或营销总监能如此重视这种持续的客户反馈工作呢?

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